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我看好的大企业,正在让我变得平庸 天天热闻
来源:盖雅学苑 发布时间2023-06-14 14:00:42    

大学毕业后,我就在一家集团上市大公司工作,从一个萌新熬成资深老人,经历五任上司,送走一个个小伙伴。在第十个年头,我提出了辞职。


(相关资料图)

离开那天,上司跟我说:“你出去后再也找不到比我们公司更好的企业了。”这句话犹如魔咒,在找工作的一年时间里,让我深感恐惧和不安,让我怂。

两年后我的新工作终于上了轨道。

外面的世界让我体会到,市场上还有其他样式的公司,工作还可以这样做,还有这样奇葩的老板。颠覆我的认知,拓展我的视野。

正如余华所说,“只有离开你熟悉的地方,才知道你真正的财富在哪里”。出来后我意识到,我曾待了十年的大公司,原来并非想象中的“大”,只是披上了“皇帝的新衣”。

下面我想扒扒,“大公司”让我怂的那层糖衣炮弹。

一、大企业≠大价值

国家统计局对大企业的划分标准是:同时满足销售额3亿元及以上,资产总额4亿元及以上,从业人员2000人及以上。

踏入职场之际,很多职场人找工作都希望去大企业,觉得大企业是“精英”的代名词,只要进入大企业,就能成为人上人,享受高薪和舒适的环境,受人追捧,父母脸上有光。

因此,很多人会把大公司背景等同自身的“大价值”,当进入人才市场,才发现,自身的“价值”是建立在大公司的光环庇护里,离开了大公司,价值缩水。

有的小企业老板聘请大企业背景的高人进来解决问题,往往发现高薪请来的人“货不对板”,解决问题的思路遵循大企业的思维模式,无法复制到现在的土壤。

大企业培养出来的“大价值”仅局限于流程制度完善、成熟阶段的“大企业”,而很难广泛复制到其他发展阶段的中小企业中去。能持续不断、更广泛地创造价值,才是永远不会消失的“护城河”。

一方面,以大企业为载体养成的“大价值”,在中小企业却被削弱,成为炮灰。

举一个例子,很多大企业推行精细化管理,每个岗位把工作做细,把每件小事做对、做好,细节量化意识贯穿整个管理流程中,遵循SOP进行操作,高标准、严要求。精细化管理往往需要相当好的企业文化和企业管理做支撑。

而在小企业,精细化往往则被看成是“吹毛求疵”。

大企业培养出来的高、精、专人才,放在管理粗放的中小企业中,缺乏发挥的空间和条件,局限于岗位细化培养出的“常规、可预测的程序”应对,犹如涸辙之鱼,无法应对偶然、非常规的人脉、关系、资源、信息等资源整合。

另一方面,大企业精英的“傲慢症”也是阻碍价值发挥的罪魁祸首。

跟大企业的人打交道,我们时常会感受到他们的不可一世,唯我独尊,漫不经心,效率低下的对待。

当他们跳槽到其他企业时,也会保留着高高在上的姿态。对企业的流程制度、人员素质等评头论足,指指点点,总觉得企业的不完善阻碍了他的发挥。从而生出不情愿的情绪,做事不上心,因此,让原本低价值输出水平再次大打折扣。

事实上,对于职场人的价值来说,其自身的学历、资历、贡献、业绩、核心竞争力等客观因素构成一定的比重,但决定性的因素是各级主管对其情商、组织融入程度、未来发展潜力等方面的不同认定。

因此,同一个人在不同职场的价值是不一样的,同一个人在同一职场的价值也是不断变化的。

大企业认定的“大价值”,在市场中小企业,或者经营模式、组织结构、企业文化、人员素质等与大企业差距甚远的企业中,会有不同的价值认定。“大企业”不等于“大价值”,不是放之四海皆准的真理。

二、大企业≠充分发展

很多职场人认为,大公司薪酬福利齐全,制度流程完备。琳琅满目的培训课程,多样的培训工具和优秀的讲师团队,让人增长见识和提升技能。

纵横向多元的发展通道,让人对争取高薪和权力有期待。完善的人才发展体系吸引很多“精英”加盟,是很多中小企业极力模仿的优秀典范。

但事情总有两面。大企业管理正规化、流程化,与高效反馈有着天然矛盾。

大企业给予了“充分发展”的配套设施,但“温床文化”养出了一批物化的工具人。

被招进去的精英,刚开始几年会一腔热血努力上进,当熟悉了业务和周边环境,工作轻车熟路时,工作变得乏味。

有很多人在大企业呆了十多年,上不到管理岗,或者到了管理岗没有团队可带。因为大企业稳定,累积了大批资历老的员工。晋升的通道被老员工占着,没有上去的名额或空有晋升的奖励。毕竟越往上,管理岗位越少,年轻人却前赴后继。

当往上的通道被堵,就会生出偷懒的念头,上班摸鱼,或者经营副业。懒惰深植于我们的本性。与此同时,能力也会在多年的职业生涯中被逐渐消耗,舒服的环境让人逐渐舍弃继续增值的欲望,变成了我们常说的“温水煮青蛙”。

总之,大企业的风险最小化让员工感觉安稳,也意味着应对市场变化能力的削弱。层级明确化,让工作职责清晰分明,也意味着变动的可能性缩小。

大公司崇尚标准化运营,标准化带来效率低下,产出很多假装忙碌的闲人。

这让我想到帕金森所著的《帕金森定律》一书中提到有位老太太寄明信片的故事:

一位闲来无事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片,她找明信片用一个钟头,寻眼镜又一个钟头,查地址半个钟头,做文章一个钟头零一刻钟,然后,考虑去邻街的邮筒投递明信片要不要带把雨伞,又花掉了二十分钟……就这样,一个忙人总共三分钟就可以办完的事,老太太却要犹豫、焦虑和操劳整整一天。

大企业的务虚文化把他们培养成在工作中进行“无实物表演”的演员,事情少还要装成特别忙的样子。这些闲人演员把所有的精力,放在如何消磨过剩时间又能得到赞赏上。这种能力提升偏离了职场人的发展意义,走入自欺欺人的歧途。

三、大企业≠大而全

我们对大企业人才的认知是,见识广,方法多,解决问题能力强的社会精英。确实,大企业拥有完善的培养系统和资源,接触的工具方法都是现下最新的。

但是,在工作中,分工细致,大企业把人零件化和积木化。每个人只懂得自己负责的那块内容,岗位的颗粒度决定了他认知的广度和深度。即使他拥有大而全的培训资源,但局限于岗位运用,他的认知边界无法拓展。犹如流水线拧螺丝的工人,管中窥豹,只执着于流程中的某一点,看不见全貌。俗称“螺丝钉效应”。

与大家分享一位我同行的例子。

我一位前同事在大企业中一直从事招聘工作,接触到社招、校招、第三方猎头等招聘渠道和招聘管理工作。他跳槽后一直从事招聘工作,他的招聘经理的头衔一直没变过。我曾问他,“你什么时候弄个招聘总监当当。”

他说,“公司只有人资总监,要往上,就要拓展自己的其他技能,我都做了十多年招聘了,已经习惯了,现在再来学习其他模块,太难了。往上的机会就不用想了。”

大企业形成固定的认知边界、技能边界,重新投入市场,并非能治百病,只是小范围内成事,他们没办法从点跃升至面,从面上去思考和分析问题,导致挖掘本质的能力缺失。

有些企业老板,被大企业的光环迷惑了神智,觉得只要大企业出来的精英就能解决公司的很多问题。往往事与愿违。

大企业拥有大而全的培训体系,倡导协作、共享的开放式文化,但我们看到大企业的员工有着较强的防御心理。

大企业比较稳定,给人安全感和归属感,但也充斥着复杂的人际关系和办公室政治。为了保存现有的地位和资源,大企业的员工会对掌握的核心资源和知识有所保留。

进入新的企业,长期养成的防御习惯,会让他在融入团队过程中不顺畅。如果没有捋顺企业中的人际关系,得到其他人工作上面的支持和帮助,因此在分享和协作时,会小心翼翼,无法快速投入。信任关系受到比较大的考验。

大而全的环境,换来非完全敞开的能力投入,出来的结果也可能令人大失所望。

最后,想和大家说的是,大企业培养的精英人才镌刻着大企业的DNA,他们的价值、能力进入市场,不一定是我们想象中的“精英”做派。

老板引入人才的目的是希望可以充分利用对方过去积累的资源。如果企业很多方面达不到对方的要求,就算引入人才手里那样的资源,他也没办法甚至也不愿意去嫁接到企业。大企业人才就会在市场评价中变得平庸。

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